martes, 8 de noviembre de 2016

Códigos de Conducta: Necesidad inaplazable

Hace pocos días el director de la Aeronaútica Civil en Colombia, se vio envuelto en un escándalo por haber viajado gratis en avión privado en compañía de algunos de sus funcionarios para ver uno de los partidos que jugó la selección Colombia en Barranquilla para las eliminatorias a Rusia 2018.

Y hace algunos meses, la gobernadora del Valle del Cauca, Dilian Francisca Toro, tuvo que responder las críticas por su viaje a los Juegos Olímpicos de Brasil, a donde acudió invitada por el Comité Olímpico Colombiano, según sus explicaciones.

Los 2 episodios, las explicaciones que dieron los funcionarios y la controversia generada en cada caso, demuestran la confusión que tenemos como sociedad, acerca de la conducta que deben seguir los administradores de las empresas públicas o privadas, frente a regalos y atenciones y en general sobre la ética empresarial.

Con frecuencia caemos en el error de creer que todos los miembros de una comunidad, y de una organización en particular, tenemos la misma ética y que los mismos valores y principios rigen nuestras actuaciones, y con ese convencimiento emitimos nuestros juicios. Y nada más lejos de la realidad.

Cada ser humano es único y diferente y está marcado por una serie de experiencias que han determinado sus valores. Ellos dependen de estas y de la familia en la que creció, la religión y partido político al que pertenece, escuela, colegio, universidades donde estudió, pueblos donde vivió, influencias culturales recibidas a lo largo de los años y los seres humanos con los que se ha relacionado.

Si bien partimos de la base de que individuos de una misma nación tienen valores similares, las experiencias individuales pueden distanciarnos profundamente en la escala que cada uno tiene de ellos. Por ejemplo, el consumismo varía de manera sustancial nuestros valores, y en el caso de Colombia la guerra ha hecho que muchos sectores de la población sean condescendientes con cierto tipo de violencia.

Por tal razón, cuando se trate de emitir juicios y sancionar a los funcionarios de las empresas públicas o privadas por esta o aquella conducta, se requiere comprobar que todos los miembros de la organización tienen los mismos principios y valores y el mismo entendimiento sobre la conducta a seguir en el mundo empresarial.

Para garantizar este entendimiento los mejores instrumentos son los Códigos de Ética y de Conducta.

El Código de Ética contempla los principios y valores que reconocen y respetan todos trabajadores. Corresponden por lo general a los derechos universales en concordancia con los derechos de la organización. Es común que se refieran a la honestidad, integridad, libertad, respeto, solidaridad, responsabilidad, confidencialidad, o cooperación, entre otros. Las mejores prácticas aconsejan que este Código sea producto de una construcción colectiva para garantizar su apropiación por parte de todos los integrantes de la empresa.

El Código de Conducta es un instrumento más amplio que además de establecer los principios y valores, estipula normas de conducta dentro de la ética empresarial acordada, las sanciones por su violación, las instancias competentes para determinar estas sanciones y el sistema de verificación de su cumplimiento. 

Como mínimo, debe contemplar las situaciones que generan los conflictos de interés y cómo solucionarlos en cada caso; así mismo es fundamental que contenga la política de atenciones y regalos y, la descripción de aquellas conductas que se consideren fraude y corrupción, sin que se pretenda reemplazar con este Código las leyes vigentes.  

Se trata de que tanto los trabajadores como los terceros tengan claridad sobre estos temas y sepan qué se puede y qué no se puede hacer en cada evento.

Si estos Códigos no existen, o los empleados no los conocen, con frecuencia cometen faltas o se ven involucrados en comportamientos inadecuados y no se les puede reprochar ni sancionar pues no tienen conciencia de la ilicitud de sus actos, o lo que es peor, las costumbres se han relajado y la conducta inapropiada se ha vuelto socialmente aceptada en esas organizaciones.

Por pequeña que sea la organización o aún en el caso de las entidades estatales, atiborradas de normas que les son aplicables, vale la pena hacer el esfuerzo de  construir estos Códigos, para establecer un acuerdo sobre lo fundamental al alcance y comprensión de todos, en lenguaje claro y sencillo, para bien de los empleados, de la organización y de la sociedad en general.



Margarita Obregón








lunes, 19 de septiembre de 2016

Sin transparencia no hay Gobierno Corporativo

EL Gobierno Corporativo apareció hace algunas décadas en los países más desarrollados del oeste de Europa, en Canadá, los Estados Unidos y Australia, en virtud de que los accionistas minoritarios de las empresas, querían saber qué se estaba haciendo con su dinero y cuáles eran las expectativas futuras. En otras palabras, necesitaban conocer cómo se administraba su inversión.

Ante estos requerimientos, los accionistas mayoritarios de los negocios y sus administradores, iniciaron un proceso de apertura de la información, al mismo tiempo que profesionalizaron su dirección y manejo, y dieron transparencia a la manera de conducir las empresas.

El concepto de Gobierno Corporativo evolucionó entonces para convertirse en un sistema para dirigir, manejar y controlar una empresa, con el fin de generar confianza y cooperación entre sus diferentes grupos de interés, y desde entonces han sido varios los mecanismos desarrollados para lograr este objetivo.

Las mejores prácticas hacen énfasis en la distribución de roles y responsabilidades de forma clara y el diseño de todos los procesos de la organización, para garantizar una gobernabilidad que da cierta tranquilidad a los accionistas minoritarios y a los demás grupos de interés de cada empresa. Pero lo que les da la confianza para el manejo de sus diversos intereses es sin duda la transparencia en la información, en los procesos, y en la toma de decisiones de la organización.    

Se discute mucho si toda la información de las empresas inscritas en el mercado valores debe ser pública y en esto existen las dos corrientes: quienes propugnan e intentan mantener la mayor cantidad de información bajo reserva por seguridad del negocio y quienes creen que por regla general la información debe ser pública, salvo las excepciones contempladas por la ley en cada país.

Para evitar esta discusión las diferentes bolsas de valores y las autoridades financieras han desarrollado y reglamentado el concepto de información relevante, enunciando de manera taxativa aquella que obligatoriamente se debe divulgar al mercado y estableciendo como criterio general para efectos de revelación, aquella información que tendría en cuenta un inversionista prudente y diligente en la toma de sus decisiones de inversión.

Sin perjuicio de lo establecido en cada legislación, son probados los buenos efectos de la gestión transparente de una empresa.

Si la información por regla general es pública, y existen mecanismos de divulgación suficientes para los diversos grupos de interés, es mucho lo que se ahorran las empresas en atender peticiones de toda índole que solo desgastan a la administración.

Si los procesos de la organización son claros y de público conocimiento, las preguntas sobre la composición y origen de los productos y servicios serán cada vez menos y las decisiones de accionistas, inversionistas, consumidores, proveedores y demás grupos de interés, serán decisiones informadas y bajo su responsabilidad.

Si el proceso de toma de decisiones es claro y transparente, cada tomador de decisiones se asegurará de realizar su trabajo de manera profesional y responsable buscando siempre el mejor negocio y valor (no necesariamente precio) para la empresa. Lo hará mucho mejor porque se siente observado.

Además, si las malas noticias de una empresa, son divulgadas en primer lugar por ella misma, podrá mitigar los efectos negativos que algunas de ellas pueden tener sobre su reputación y consecuentemente sobre su valor. Dar ese primer paso le significa poder controlar rumores y especulaciones que pueden ser devastadores para las empresas.

Por el contrario, el secretismo que aún es cultura en muchas empresas, siempre genera dudas y reservas en los diferentes públicos. Cuando en una organización abunda la información confidencial, existen barreras para acceder a la información, prevención para informar cómo son los procesos y dificultad para saber cómo se toman las decisiones, lo primero que imaginamos es que algo anda mal en ella. En esa clase de empresas es más difícil invertir, con ellos no quisiéramos contratar y no nos gustaría ser sus clientes. 

Los beneficios de la transparencia son obvios. Desde luego existen excepciones para la publicidad como la información sensible que pueda ser utilizada en perjuicio de la empresa, o la relativa a los negocios en curso, pero las leyes han sido claras al respecto.

Las empresas deben convencerse que la transparencia es el pilar fundamental del Gobierno Corporativo; sin ella, éste no tiene sentido pues no logra su objetivo de generar confianza.

Adicionalmente, en el mundo de hoy, con la tecnología en manos de todos y cada ciudadano, con cámaras y grabadoras en sus teléfonos, con las redes sociales disponibles para ser expuestos, con los hackers volando de un lado a otro, no habrá ya nada que se pueda ocultar.

Es hora de que la regla general en las empresas sea la publicidad y dejar el secretismo como algo del pasado.


Margarita Obregón








sábado, 30 de julio de 2016

Derechos Humanos y Empresas

En estos días nos hemos enterado por los medios de comunicación, que la empresa colombiana Postobón estaría siendo investigada por presunta financiación de grupos paramilitares que delinquían en el departamento del Cesar en los años 90.

Toda vez que estos grupos han sido perpetradores de masacres y crímenes de lesa humanidad, nos preguntamos si las empresas son conscientes del riesgo que corren de ser señaladas como violadoras de derechos humanos. Y si son conscientes de ello, nos preguntamos si ellas tienen las herramientas suficientes que les permitan tener la certeza de no haber incurrido en una violación de los mismos.

En Colombia y tras 50 años de guerra es muy fácil que las empresas puedan enfrentar un proceso judicial de esta naturaleza. El conflicto se propagó por todo el territorio y se han cometido graves violaciones de los derechos humanos por parte de los grupos armados, y muchas empresas de manera voluntaria o en virtud de la extorsión, han sido parte del conflicto.

El riesgo entonces está latente.

Lo primero que se debe tener en cuenta es que en Colombia la Constitución de 1991, en su artículo 86, consagró la procedencia de la acción de tutela frente a violaciones de los derechos fundamentales imputables a particulares. No cabe duda entonces que no solo el Estado, si no las empresas, pueden ser acusados de violar los derechos humanos y ser obligados a su restablecimiento y eficacia inmediata.

La comunidad internacional ha sido consciente de esta problemática, y luego de grandes controversias, en junio de 2011, el Consejo de Derechos Humanos de Naciones Unidas aprobó los Principios Rectores sobre las empresas y derechos humanos, elaborados por el profesor John Ruggie, Representante Especial del Secretario General de la ONU para esta materia.

Estos Principios, además de representar un acuerdo entre empresas y Estados, dilucidaron las competencias y responsabilidades de estos, frente a los derechos fundamentales:

  • Los Estados tienen la obligación de respetar, proteger y cumplir los derechos humanos y las libertades fundamentales, y
  • Las empresas tienen la obligación de respetar los derechos humanos y asumir las consecuencias de la afectación de los mismos, lo que implica prevenirlas, mitigarlas y, si es del caso, remediarlas.
De igual forma los principios establecieron la necesidad para las empresas de proceder con la debida diligencia en esta materia, con el fin de identificar, prevenir, mitigar y responder por las consecuencias negativas de sus actividades sobre los derechos humanos, y dieron recomendaciones muy puntuales a las empresas y a los Estados para su cumplimiento.

Se destaca que los Principios Rectores “se aplican a todos los Estados y a todas las empresas, tanto transnacionales como de otro tipo, con independencia de su tamaño, sector, ubicación, propietarios y estructura”.

En la actualidad, las empresas que quieran incursionar en los mercados internacionales, quieran acceder a la banca internacional y multilateral, y quieran ser empresas sostenibles en el sentido amplio de la palabra, deben implementar cuanto antes las recomendaciones de los Principios Rectores.

Podrían comenzar por el análisis de riesgos con perspectiva de derechos humanos sobre todos los procesos de la empresa. Una vez identificados los riesgos críticos deberían complementar su sistema de control interno con los controles que mitiguen el riesgo de afectar los derechos fundamentales. Es posible que la empresa ya tenga estos controles, establecidos para mitigar otros riesgos: ambiental, social, seguridad física, corrupción, laboral, entre otros. 

Para generar confianza y monitorear este riesgo, también deberían adaptar las líneas y canales de quejas o denuncias con el fin de dar tratamiento especial y prioritario a las que tengan que ver con violación de derechos humanos.

No se trata de crear nuevos sistemas de gerenciamiento de riesgos, ni nuevos sistemas de control interno, ni nuevas líneas de quejas. Se trata de hacer visible dentro de los sistemas que ya tiene la empresa, el asunto de derechos humanos y darle el tratamiento especializado que requiere. No es tan complejo.

Los planes de mitigación, la verificación de su cumplimiento y la rendición de cuentas, entre otros, serán elementos de gestión que la empresa irá implementando poco a poco.

Ahora bien, lo más importante será promover esta cultura en la empresa, donde todos sus integrantes, empezando por el directorio y la gerencia, se caractericen por un profundo y genuino respeto por los derechos fundamentales.

En la coyuntura actual de Colombia no podemos olvidar que la verdad, justicia y reparación que se busca en el posconflicto puede poner en evidencia muchos casos como el de Postobón e incluso diferentes que comporten graves violaciones a los derechos humanos.

De ahí la necesidad inminente de abordar este tema, hacer la tarea, conocer la historia de nuestras empresas, mitigar los efectos de una acusación y sobre todo dar garantía de “no repetición”.



Margarita Obregón



lunes, 4 de julio de 2016

Juntas Directivas: a mayor poder, mayor responsabilidad

Si hablamos de la necesidad de establecer límites claros a los roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno de una empresa, quizá los más delicados son los que se deben establecer para los integrantes de las juntas directivas.

Desde el punto de vista conceptual, las juntas o directorios establecen el direccionamiento estratégico y la administración lo ejecuta, pero la realidad es muy diferente.

Es muy común que algunos directores que integran juntas o consejos directivos se involucren en el día a día de la empresa, lo que resulta funesto para su gobernanza. La teoría y mejores prácticas indican que los directores deben ocuparse de los temas estratégicos y sería sencillo si se definen y respetan las agendas anuales con el seguimiento a la estrategia, a los resultados, a los riesgos empresariales y al sistema de control interno. Pero en la práctica, en cada reunión del directorio, tanto sus integrantes como la administración, van mencionando y debatiendo diversos temas, estratégicos o no, con lo cual discusiones y agendas se vuelven interminables y el poder y responsabilidades de la junta, ilimitados.

Los directores terminan tratando y direccionando asuntos que no conocen a profundidad, pues en general son materias técnicas y operativas,  no le aportan con ello a la administración que se supone tiene los mejores profesionales para su gestión, y por el contrario la desgastan ya que emplean innumerables horas en la preparación y elaboración de informes y presentaciones según el gusto de cada director. Así, las juntas van perdiendo su foco en la estrategia, y los directores, sin ser conscientes, queriendo aumentar su poder y control, van asumiendo responsabilidades que son propias de la administración, relevando de las mismas a los ejecutivos de la empresa.

Ahora bien, no se trata de que los directores sean totalmente ajenos al día a día y a la operación de la sociedad. Al igual que con los accionistas, la información de la empresa debe fluir hacia ellos, pero se debe tener en cuenta que i) todos los directores deben contar con la misma información, ii) no toda la información que pidan debe ser discutida en junta y iii) cada vez que pidan información de cualquier tema, estarán involucrándose en el mismo, y respondiendo por sus resultados en mayor o menor medida, así por estatutos este no sea de su competencia.

Para preservar la gobernabilidad y los límites establecidos, se requiere un trabajo coordinado y absoluta confianza entre la presidencia del directorio, la secretaría general y la gerencia de la empresa. El presidente debe tener claros los roles y responsabilidades de cada órgano de gobierno, con base en ello proponer las agendas y llamar al orden cuando sus integrantes no se ciñan a lo establecido; la secretaría general debe velar por el trato igualitario a todos los directores, garantizar que la información fluya hacia ellos como es debido y coordinar el trabajo entre el presidente del directorio y el gerente para que la junta cumpla sus objetivos; y el gerente debe manejar el balance con los temas que presenta a consideración de la junta, manteniéndola muy bien informada pero resolviendo y asumiendo los asuntos que le competen.

Por ello es esencial revisar estatutos y códigos de gobierno corporativo para asegurar que los roles y responsabilidades de estos órganos y sus límites, estén consagrados de forma expresa y en lenguaje claro y directo.

De igual manera es fundamental para la gobernabilidad de la empresa, que los directores, antes de iniciar el ejercicio de sus funciones, reciban una inducción adecuada para evitar que ello ocurra en las sesiones de junta, que acudan al entrenamiento continuo que se programe por más elemental que parezca, y que se realice la evaluación del cumplimiento de estas normas por ellos mismos o por un tercero.

Solo así se evitará que los directores se “entrometan” en asuntos del día a día de la compañía y que los gerentes  “deleguen para arriba”.      

 Margarita Obregón








sábado, 11 de junio de 2016

Límites a los derechos del accionista

El elemento común en toda la literatura sobre Gobierno Corporativo es que su columna vertebral la constituye una estructura de gobernabilidad, que establezca roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno de la empresa, de la administración y de los encargados de la supervisión y el control.

En Colombia, el Código de Comercio y demás normas que rigen la materia, así como los estatutos de cada sociedad, establecen las responsabilidades de las asambleas o juntas de socios, de las juntas o consejos directivos y de los administradores en general.

No obstante lo dispuesto en la ley o en los estatutos, en la práctica, la línea que separa esos roles y responsabilidades suele ser difusa y en general esas normas carecen de límites expresos para los órganos de gobierno y para quienes los conforman, lo que deriva en gran cantidad de inconvenientes que afectan la gobernabilidad de la empresa.

Es el caso de los accionistas, que si bien son los dueños de la sociedad, no pueden ejercer su poder cuando a bien tengan, en el día a día de la empresa, y sobre cualquier tópico, sino que lo ejercen como tal en la Asamblea y sobre aspectos cuya competencia no se ha delegado. Ellos, según la ley y el modelo de contrato societario, acuden a la Asamblea básicamente para aprobar o improbar los resultados y la gestión de la administración, decidir sobre las utilidades de la compañía, elegir sus representantes en la Junta o Consejo Directivo y al revisor fiscal, y para modificar el mencionado contrato cuando lo consideren del caso. Lo demás lo han delgado en la Junta Directiva y en la administración, y debe respetarse de manera estricta lo allí pactado. 

Su derecho a la información tampoco puede ejercerse de cualquier manera y frente a cualquier empleado de la empresa, si no que requiere que se realice por los medios establecidos para ello, como oficinas de accionistas, reuniones y publicaciones periódicas, líneas telefónicas, chats, redes sociales, y demás medios que hoy por hoy son innumerables.

El cumplimiento de estas normas por parte de todos los involucrados es una garantía de la gobernabilidad de la empresa y de su funcionamiento para obtener las metas que se ha propuesto.

Se requiere entonces abolir de una vez por todas, esa antigua práctica en que los parientes del accionista mayoritario o funcionarios del Estado, cuando se trata de empresas controladas por este, argumentando su calidad de dueños, acuden a cualquier empleado de la compañía con diferentes exigencias para obtener información privilegiada o trato preferencial, desconociendo el modo de ejercer sus derechos pero sobre todo el momento de ejercerlos. 

Para evitar estos abusos y las confrontaciones que se deriven de ellas, es fundamental que los estatutos y los códigos de Gobierno Corporativo sean muy claros no solo en el establecimiento de las funciones de los órganos de gobierno, sino en determinar el momento en que las ejercen y los límites que tienen en su ejercicio. 

Para asegurar la gobernabilidad de la empresa, se debe realizar una amplia difusión de estas normas entre los accionistas y quienes los representen, para asegurar que conocen la forma de ejercer sus derechos, los límites de su ejercicio y obtener el compromiso irrestricto de respetar estas reglas.

Particularmente, en el caso de las sociedades que son controladas por el Estado esta difusión es esencial entre todos los funcionarios que interactúan con estas empresas con el fin de fortalecer el Gobierno Corporativo de las mismas a través de su respeto a todo el sistema.

De igual forma los empleados de estas sociedades deben estar capacitados para poder sortear las exigencias inusitadas, y poder conducir al accionista en el correcto ejercicio de sus derechos.

Si estas reglas son lo suficientemente claras, son conocidas por todos y la atención a los accionistas es eficaz, la gobernabilidad de la empresa redundará en el logro de los resultados que todos esperan.

De los límites que deben observar las Juntas o Consejos Directivos hablaremos en próxima oportunidad.


Margarita Obregón

domingo, 8 de mayo de 2016

Gobierno Corporativo para los Grupos de Interés


Siempre ha sido difícil explicar a todos los empleados de una empresa, por igual, el concepto de Gobierno Corporativo y más aún que reconozcan su importancia y la contribución de cada uno en el logro de sus objetivos.

Vale la pena recordar que este concepto surgió con el fin de asegurar a los inversionistas una retribución adecuada de su inversión.  Para ello era necesario diseñar instrumentos que establecieran de manera clara la forma de relacionarse la administración de una empresa y sus accionistas, el derecho de estos a ser tratados por igual independiente del monto de capital invertido y el derecho a estar bien informados sobre la gestión de la empresa.

Por tal razón la definición más común de Gobierno Corporativo se refería a los mecanismos a través de los cuales se conseguía que las empresas fueran gestionadas por sus equipos directivos en beneficio de los accionistas que aportaban el capital requerido.

Hoy por hoy las empresas no solo deben tener en consideración a los accionistas sino a todos sus grupos de interés pues cada día comprobamos que pueden ser una amenaza para el desarrollo y aún para la existencia de una empresa o pueden constituirse en sus mejores aliados y potenciar su crecimiento.

Ya los mercados de valores no son la única y exclusiva preocupación de las empresas, pues tienen tanto o más influencia en sus resultados la manera como gestionan sus impactos ambientales y sociales y por sobre todo, si responden a las expectativas de sus diferentes grupos de interés.

Los ejemplos se ven a diario. La Volkswagen vio afectados sus resultados anuales de 2015 negativamente en más de 16.000 millones de euros por el caso del software que alteraba las emisiones de óxidos de nitrógeno de algunos modelos diésel. Y en Colombia las empresas del sector minero-energético ven afectados sus resultados e incluso su supervivencia por bloqueos, paros, marchas, campañas en redes sociales, realizados por las comunidades y la ciudadanía en general que exigen desde mejoras salariales hasta servicios básicos, y por la enorme animadversión a su actividad considerada como un atentado contra el medio ambiente sin sopesar siquiera el desarrollo económico que estas actividades comportan.

Así las cosas, el modelo de Gobierno Corporativo de los accionistas pierde vigencia y la realidad impone el modelo de los grupos de interés, llamado también de control social (Garicano 1998). Este modelo tiene un objetivo mucho más amplio, ya que se dirige al logro y obtención de un equilibrio en la satisfacción de los intereses de todos los grupos de la organización. La base de este modelo se apoya en que no se puede concebir la creación de valor dirigiéndose exclusivamente hacia los accionistas y olvidando a aquellos colectivos necesarios para que la organización desarrolle su actividad. (Gloria Caballero Fernández, EL PODER DE LOS “GRUPOS DE INTERÉS”)

La evolución del concepto nos lleva a decir que Gobierno Corporativo es un sistema para dirigir, manejar y controlar una empresa, con el fin de generar confianza y cooperación entre sus diferentes grupos de interés, mediante la generación de utilidades para sus accionistas y una distribución equitativa de beneficios entre los diferentes grupos de interés que responda a sus expectativas.  

Por ello el Gobierno Corporativo en esta acepción amplia va más allá de las reglas que regulan el funcionamiento de los órganos de gobierno de una empresa (Asamblea, Junta Directiva, Consejo de Administración) y su relación con los accionistas, para incluir los mecanismos para relacionarse con los diferentes grupos de interés y la estrategia para satisfacer de manera equitativa sus expectativas.

Y estos no son temas menores, no son los temas light de la empresa, como se consideraba en otros tiempos, cuando se trataban como filantropía. Hoy son de vital importancia para poder operar en el corto y en el largo plazo y definitivos para asegurar su sostenibilidad.

Por su enorme importancia este modelo de Gobierno Corporativo de Grupos de Interés debe ser competencia de la Juntas Directivas porque el establecimiento de los mecanismos para lograr una distribución equitativa de beneficios entre los diferentes grupos es parte de la estrategia de la compañía, luego de evaluar riegos y oportunidades.

En la administración, el área encargada de velar por el cumplimiento de las expectativas de cada grupo de interés fijadas en la estrategia, debe depender directamente de la gerencia general y ser independiente de cualquier área que tenga a su cargo la satisfacción de cualquiera de esas expectativas. El gerente liderará y responderá por el logro de esta estrategia ya que será vital para los resultados de la empresa.

Una vez distribuidas utilidades y beneficios, cada uno reclamará lo que esperaba y una equivocación o expectativa insatisfecha bastará para poner en riesgo la estabilidad de la empresa.
 

Margarita Obregón








 



sábado, 7 de mayo de 2016

Responsabilidad Social, Desarrollo Sostenible y Gestión Sostenible



Según la comunidad europea, la Responsabilidad Social  -RS- es la responsabilidad de las empresas por sus impactos en la sociedad. Si todas las empresas tienen impactos por el simple hecho de existir, entonces, en alguna medida, son responsables de lo que ocurre en las comunidades donde operan. Invertir en esas comunidades es estratégico porque genera vínculos con sus grupos de interés, lo que les ayuda a conseguir licencia social, entre otros muchos beneficios.  

Pero hoy en día las empresas más evolucionadas y exitosas en el mundo (Unilever, Puma, Nike, Nestlé, Natura, entre otras) superaron esa noción de RS y trabajan en el concepto de Sostenibilidad Corporativa que conlleva los de Desarrollo  Sostenible y Gestión Sostenible.  

Para repasar un poco y ponernos de acuerdo en lo básico recordemos que el concepto de Desarrollo Sostenible surgió en la década de los 80’s cuando el entonces Primer Ministro de Noruega Gro Harlem Brundtlandk  habló de este para “Satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades”, que fue usada posteriormente por el World Business Council.

El Dow Jones Sustainability Index lo define de manera similar: El desarrollo sostenible consiste en satisfacer las necesidades de la sociedad respetando los límites ecológicos del planeta y sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades.

Para pasar de la teoría a la práctica, también el Dow Jones Sustainability Index, en el 2009 definió un modelo de negocio conocido como Gestión Sostenible que hace referencia a un enfoque de negocios orientado a generar valor a largo plazo para los accionistas y los demás grupos de interés, a través de la gestión de riesgos y el aprovechamiento de oportunidades económicas, sociales y ambientales. Implica tomar en consideración los resultados económicos, sociales y ambientales de una empresa.

Entonces, no será posible para las empresas abordar los desafíos que les trajo este siglo XXI y llegar al próximo siglo si no pasan de la RS a la Gestión Sostenible o un modelo de negocio que se le parezca, porque esta nueva sociedad no les permitirá desarrollar sus negocios y actividades si no respetan y contribuyen a la conservación y mejoramiento del medio ambiente y las comunidades que constituyen su entorno.


Margarita Obregón